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重庆金融资本运作:并购战略该如何确定?

资本运作 作者:博商管理学院 发布时间:2017-07-05

  并购前,我们需要制定合理有效的战略,以最大程度地保证整个并购的成功。重庆金融资本运作:制定并购战略实在不容易,最好的方法就是回答四个问题。

并购战略

  第一问题:是否需要并购?

  企业在实施并购前,都要问一个问题:是否需要并购?企业的并购是一个战略性行为,其所做的决策带来的影响往往具有全局性。

  真正搞清楚并购战略的企业是需要付出较大的代价的,咬定青山不放松,千锤百炼不回头,最终往往这样的企业才会有真正的收获。

  企业在产业发展中其并购战略方向可以划分为水平整合、垂直整合、上游整合、下游整合。重庆金融资本运作:要根据市场研究的结果,分析市场的发展速度以及本企业在市场中的竞争地位,结合企业的经济实力,确定是选择横向、纵向还是多元化发展战略,从而决定并购整合的方式。

  同时并购的动机也需要明确:是扩大产品或市场规模的动机获取定价权?还是强化竞争地位的动机来获得价值链的领导地位?或者只是为了快速取得生产设备以应对现在的好时机。关键问题还需要进一步考虑内部自行创设还是收购现成企业实现自身的战略目的,而考虑内部自行创设的同时还要面临回答一些具体问题:诸如是否有足够时间完成内部成长?与自行创设相比,何者成本较低?与自行创设相比,接受对象所生产的产品品质是否更好?

  同时还要应对大量资金支出的风险,同时还要防止投资过于集中于某个产业或者多元化的陷阱等等。

  第二问题:并购之前做好自我定位,内部评估“我是谁”

  我们必须评估以下主题及关键问题来确定自己的定位,搞清楚我是谁:

  1、行业及公司类型:本企业主要从事哪些经营活动,未来发展趋势如何?目前企业经营处于哪个发展阶段?重庆金融资本运作:企业未来发展潜力如何?在改革创新的基础上企业经营有何发展前景?企业面临哪些机遇和挑战?企业的竞争地位和今后的变化趋势如何?

  2、销售额及利润率:本企业所处行业的需求状况及利润率水平,市场发展前景如何?企业并购欲达到的销售额和利润率?目标企业在本市场中的竞争地位和发展前景如何?

  3、财务能力:企业是否有实施并购所需的足够的财力?企业能承受多少目标企业的前期债务?

  4、地域特点:企业所处的行业是否有较为明显的地域特点?目标企业是否符合企业整体战略规划?是否能实现企业制定的战略目标、规模、技术、新商业模式?

  5、购买价格及融资能力:企业愿意为收购目标企业支付多少钱,能承受多少钱?企业的融资能力如何?企业的并购目标是否能被投资者认可?

  6、管理优势及劣势:目标企业的管理能力如何?并购后将如何对企业实施管理整合?

  7、营销战略:并购能否能提高企业产品的市场份额或达到企业对新进入行业份额的占有?并购后的营销战略如何?是否有助于实现企业的并购战略目标?

  8、竞争对手的数量和实力:除了本企业外,是否有其他企业对目标企业感兴趣?他们的实力如何?企业将在并购中如何应对这些竞争对手?

  9、销售渠道:并购是否为了扩大销售网络?企业的销售网络与被收购方拥有的网络是互补的吗?合并后的网络能否降低分销成本?

  10、企业运营效率:并购能否提高企业的运营效率?具体体现在哪里?

  11、商标、专利或专有技术:企业是否想通过并购获得商标、专利或专有技术?

  12、研发:目标企业的科技创新能力如何?企业是否想通过并购带来更高的创新能力?如何实现企业的科技目标?

  第三个问题:在内部评估的基础上“谁是目标”

  在明确了自身定位以后,目标的定位也会随之清晰,因为这是相辅相成的。目标的选择

  重庆金融资本运作:往往不会一下子清晰到位,也不会一蹴而就的成功,一般都需要经过一些波折,因此在制定目标之前需要借助并购模型的构建来明确对目标的需求。并购模型所对应的条件和要素往往就是企业考虑并购的最核心原点。以下就是一个根据并购战略拟定的某世界500强化工公司在中国公布的理想收购对象模型标准:

  1、与生产与销售润滑油有关

  2、具有相当的品牌知名度和消费忠诚度

  3、能从公司的营销网络和技能中获益

  4、处于成长性的市场中

  5、在区域市场处于领先地位

  6、销售毛利率不低于30%

  7、净资产收益率不低于10%

  8、被收购后利用收购方资源可以获得大幅销售增长

  9、拥有一个优秀的且在成交后愿意继续留任的管理层

  10、交易价格的P/E不高于15倍、市值/EBIT不高于10倍等

  在这样的标准后面实际上就是这家公司在中国制定的并购战略思想,对于市场、销售网路、区域地位、团队等有很清晰的要求,而对于技术、品牌、研发等去没有太多的诉求,舍什么、取什么,如要素有冲突,底线是什么?为了达成目的,充分必要的条件是什么?这对于在后面的目标寻找和并购双方的博弈谈判至关重要,而且利用这样的并购模型还可以不断的和团队磨合和统一思想,最终寻找到最适合自身的目标。相对应的,如果一家企业要卖,也需要通过这样的手段来寻找到收购自身的目标,最终使并购双方的价值都得到发挥!

  第四个问题:谁是并购主体?

  并购主体的确定表面上看是对于收购方在进行执行操作时才会涉及到的问题,因为谈到并购主体就意味着需要具体操作执行了,需要明确具体的团队组织及人员配置了。

  许多企业会认为这个只与并购方有关,对于被收购方而言,你卖都卖了,还需要较真这个问题吗?但是,深入思考下去却发现没有这样简单,在并购交流的过程中,真正涉及到并购双方共同发展的共识问题,需要在什么层面构建结构,搭建什么样的未来的公司治理结构,组织管控模式,这不是一个战术问题,恰恰是一个战略问题。

  如果收购的企业放置于集团的核心部门位置,则就应该服务于并购方集团公司的发展战略;如果收购的企业放置于集团下属的子公司旗下,则就意味着未来的整合价值要服务与子公司业务的发展战略。

  如果是上市公司,多以换股的方式进行,换股的主体是谁,股权置换后将对哪一级的价值产生影响?重庆金融资本运作:同时收购方都期望获得资本与产业的战略协同效应,现有收购的企业价值尚未达到预期价值的时候是否需要在独立的环境中放养一段时间再进行资产注入?对于许多杠杆收购模式。

  可能还需要注册空壳公司,注入新股本,然后由新公司通过借贷或发债收购目标公司;涉及到管理层收购,主要还会以个人作为收购主体、成立代理人公司或者员工持股会等方式实施运作。

  同时作为被收购方也会因为并购方主体不明确而产生凝聚力下降、价值感模糊的感觉,而这些感觉都会增加收购过程中的不确定性,这些不确定就是在并购中最大的风险,而风险就要用做有效的方法来管理。

  想学习更多企业并购的方法和思路?2017.7.29-30,博商学院特邀程凤朝老师(管理学博士,现供职于中国投资有限责任公司,任工商银行股权董事兼中国证监会第三届并购重组专家咨询委委员,中国上市公司协会并购融资委员会执行委员),为你讲解“企业兼并与收购操作实务”,通过通俗易懂的案例、实用有效的操作工具,让你快速掌握企业并购重组的兵法!


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